■ 前回の整理

前回、こうお伝えしました。

「研修をやっているかどうか」ではなく、「管理職育成のどこに構造的な課題があるか」が問われる。

そして、課題はいくつかの層に分かれています。

今回は、その最初の層 ── 「個人」の層について整理します。

■ 「意識が低い」という説明が選ばれやすい理由

管理職の育成がうまくいかないとき、原因として最初に挙がるのは、多くの場合こうした見方です。

• 本人の意識が足りない

• 危機感が薄い

• 学ぶ姿勢が受け身になっている

この説明は、わかりやすく、そして扱いやすいという特徴があります。「意識の問題」であれば、研修で意識を変えればよい、という対策に直結するからです。

ただ、実際に管理職本人と向き合ってみると、少し違う実態が見えてきます。

■ 現場で起きているのは「意識の低さ」ではなく「認識のズレ」

多くの管理職は、担当業務をこなし、目標も一定水準で達成しています。致命的な問題を起こしているわけでもありません。

その一方で、組織側からは次のような期待が向けられています。

• より高い視座でチームを動かしてほしい

• 部下の育成にもっと時間を割いてほしい

• 変化に対して自ら動いてほしい

本人の自己認識と、組織からの期待。 この二つの間には、しばしば見過ごされてはならないズレが存在します。

👉 問題は「意識が低い」ことではなく、「自分に何が期待されているかを、本人が正確に把握できていない」ことにあります。

■ なぜこのズレは放置されやすいのか

• 理由 01：致命的な問題が起きていない　　　目標は達成できているため、緊急性のある課題として扱われにくい。

• 理由 02：本人にとって「見えない」　　　組織からの期待は、明文化されていないことが多く、本人が自覚する機会が乏しい。

• 理由 03：伝える側にも迷いがある　　　評価者側も、期待をどこまで具体的に伝えるべきか、判断に迷うことがある。

  
  

  結果として、ズレは「なんとなく感じてはいるが、言語化されないまま」の状態で放置されます。

■ この層だけを見て対策すると、何が起きるか

このズレを「個人の資質の問題」として処理すると、次のような対策に向かいがちです。

• より評判の良い講師を選ぶ

• 研修の頻度を増やす

• 本人の「気づき」を促すコンテンツを強化する

これらは、間違った対策ではありません。 ただし、個人の層だけにアプローチしても、期待とのズレそのものは解消されません。

なぜなら、このズレは本人の中だけで生まれているのではなく、本人と組織の「関わり方」の中で生まれているからです。

👉 個人の認識を変えるためには、個人にだけ働きかけても不十分で、周囲との関わり方に踏み込む必要があります。

■ 次回に向けて

今回は、管理職育成における最初の層 ── 「個人」の層について整理しました。

ここで見えてきたのは、「意識」ではなく「認識のズレ」という論点、そしてそのズレが個人の中だけでは解消されない、という構造です。

次回は、その先にある「関係性」の層について考えます。

上司・部下・人事、それぞれの立場から見えている景色の違いが、育成にどう影響しているのか。そこを掘り下げます。